Archiv für die 'Chefsache' Kategorie

Herzlichen Glückwunsch an die drei Gewinner meines Buches “Spinnen ist Pflicht - Querdenken und Neues schaffen”. Und vielen Dank an alle, die mitgemacht und Kommentare geschickt haben. Die Spinner-Gewinner sind:

• Michael Lalk
• Biggi Mestmäcker
• Ludger Freese

Herzlichen Glückwunsch!  Die Bücher werden an Sie verschickt. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und gute neue Ideen.

Ihre Anke Meyer-Grashorn

P.S. Das Buch wird in den nächsten Tagen verschickt. Gerne auch mit persönlicher Widmung. Bitte mailen Sie dazu Ihre Namen an anke@freiheit.de.

Nach einer Woche des gemeinsamen Bloggens von Ole Wintermann und mir stellt sich vielleicht so mancher die Frage, welcher rote Faden die Texte miteinander verbindet? Es ist die Forderung nach der Erreichbarkeit der Souveränität der Bürger gegenüber den Organisationen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Unternehmen, wissenschaftliche Institutionen und als auch Parteien sind für die Menschen da. In unserem Alltag wird dies oft nicht eingelöst. Wer kennt nicht den Ärger mit Telekommunikationsunternehmen oder der örtliche Verwaltung bezüglich unnötiger kleiner Probleme? Mit den neuen webbasierten Kommunikationsmitteln hat nun der Einzelne gegenüber diesen großen Institutionen wieder die Möglichkeit, in seiner souveränen Rolle selbstbewusst aufzutreten und die weitere gesellschaftliche Entwicklung - abseits von tradierten Eliten - mitzubestimmen.

Wer besitzt die Entscheidungsmacht?

Eine zentrale Frage, die mir immer wieder bei der Vorbereitung eines BarCamps von den beteiligten Akteuren gestellt wird, ist nach dem Auswahlprozess für die Tagesordnung, bzw. “… wer denn auf solche einer Veranstaltung eine Session halten dürfe”. Meine Antwort: Eine Session kann jeder Teilnehmer vorschlagen, hierin sind alle Anwesenden gleichberechtigt. Die Entscheidung, welche Vorschläge relevant sind, fällen dann alle anwesenden Teilnehmer eines Camps gemeinsam. Das kann in der Praxis bedeuten, dass eine Session nur mit z.B. fünf Teilnehmern gehalten wird, während parallel an einer andere 95 Menschen teilnehmen.

Anders formuliert: Ein BarCamp gehört allen Campteilnehmern - und damit auch die Inhalte und das Wissen, welche dort geteilt und gefunden werden. Damit dies funktioniert, braucht es vor allem Vertrauen in die Souveränität jedes einzelnen wie auch in die “Weisheit der Vielen”. Diese Art des Vorgehens ist in unserer durch hierarchisch-geprägten Institutionen und Entscheidungsabläufen strukturierten Gesellschaft immer noch eher die Ausnahme. Das diese Form des im besten Sinne “Selbstregierens” heterogener Gruppe hervorragende Resultate, speziell im Bereich der Wissensproduktion, generiert, zeigt sich etwa im Erfolg der Wikipedia.

Was im Kleinen funktioniert, kann Vorbild sein für die Abläufe im Großen

Warum brauchen wir heute solche partizipativen Entscheidungsprozesse? Wir benötigen sie zur Bewältigung der wahrhaft großen Probleme, die uns z.B. mit dem Klimawandel, der Migration und der weltweiten Armut - nur um einige Themen des anstehenden GlobalFutureCamps zu nennen - gegenüber stehen. Aus unserer Sicht stellt daher ein solche Veranstaltung derzeit eine der spannensten Formate dar, um diese basisdemokratische Erarbeitung von Wissen und das Herbeiführen von Entscheidungen zu befördern.

Ole Wintermann hat in seinem vorangegangenen Beitrag sehr treffend über die aktuelle Vertrauenskrise in den tradierten Institutionen aus Wirtschaft und Politik gebloggt und die Frage ausgeworfen, auf welche Art und Weise diese überwunden werden könnten. Für mich bieten BarCamps eine Möglichkeit, konkret solch partizipative Gruppenentscheidungen zunächst “im Kleinen” auszuprobieren und darauf aufbauend weiter zu entwickeln, um sie in die “großen” gesellschaftlichen Abläufe, Institutionen und Organisationen zu transferieren. Dies ist auch der Kern des FutureCamps: Welche Fragen und Antworten bewegen uns als “gemeine” Mitglieder der Gesellschaft im Hinblick auf die globalen Zukunftsherausforderungen unser Zeit? Und wie können wir gemeinschaftlich unsere Entscheidungssouveränität ausüben, um das Leben in dieser einen Welt nachhaltig zu gestalten? Ich bin gespannt auf die gemeinsamen Findungen.

Vertrauen ist verloren gegangen - und jetzt?

In den letzten Wochen wurde in den Medien viel über Vertrauen geschrieben, dass durch die Finanzkrise entweder innerhalb von Institutionen, aber auch und gerade zwischen vielen Marktakteuren verloren gegangen ist. Aber auch das Fehlen von Vertrauen habe erst die Finanzkrise ermöglicht. Wenn aber Vertrauen als Mechanismus der Komplexitätsreduktion verstanden wird, welche nötig ist, um in einer sozial komplexen Welt überhaupt interagieren zu können, so müsste dies – so die These denn richtig ist – weit reichende Konsequenzen für die Zukunft haben.

Vor kurzem erst hat der Psychoanalytiker Horst-Eberhard Richter auf die Bedeutung des Vertrauens für die Gestaltung regulierender Institutionen hingewiesen. Die Marktwirtschaft werde nicht einfach sozial, so Richter, weil man sie so nenne, sondern nur, wenn das Soziale durch die an der Marktwirtschaft beteiligten auch gelebt würde. Diese Sichtweise folgt der soziologischen Logik, wonach Normen institutionalisierte Werte darstellen. Dabei sollte allerdings nicht vergessen werden, dass diese Diskussion, die auch mit Werten zu tun hat, nicht wirklich neu ist. Wenn demnach die Krise des (Finanz-)Systems nicht nur – wie gegenwärtig diskutiert – in mangelnder Regulierung gründet, sondern tiefer liegende Ursachen hat, die in zwischenmenschlichen abstrakten und konkreten Beziehungen zu verorten sind, so muss kritisch hinterfragt werden, ob neues Vertrauen einfach (wieder-)hergestellt werden kann (so es dies vorher tatsächlich im globalen Kontext gab). Dies ist wohl eher nicht anzunehmen.

Die Krise erfordert “richtige” Entscheidungen - funktioniert das?

Vertrauen in unmittelbaren zwischenmenschlichen Beziehungen, wie auch abstrakte und globale Handelsbeziehungen (die auf Dauer nicht ohne Vertrauen auskommen) setzen ein gewisses Maß an Transparenz und Konsistenz zwischen Reden und Handeln voraus. Wir leben aber in einer (ökonomischen und politischen) Welt, in der die Komplexität der Wechselbeziehungen sowie die dynamisch anwachsende Informationsmenge über eben diese Tatsache und die inhaltlichen Auswirkungen dieser Komplexität gerade die Verlässlichkeit bisheriger Beziehungen in Frage stellen. Was heute als wahr gilt, muss morgen nicht auch noch im gleichen Ausmaß wahr sein (die Umweltfreundlichkeit der Energiesparlampe sowie raps- oder maisbasierter Kraftstoffe können eben doch nur mit der Inkaufnahme negativer externer Effekte erreicht werden). Das bedeutet aber auch, dass politische und wirtschaftliche Entscheider heute plötzlich vor dem Hintergrund eines relativ kurzfristig veränderten/gewandelten Wissensstandes an ihren dann scheinbaren Fehlentscheidungen von gestern (die auf Grundlage anderer Informationen getroffen wurden) gemessen werden. Die populistische Darstellung eines solchen Vergleichs steht dem grundsätzlichen Problem konsistenter Entscheidungen aber nicht im Wege. Damit stellt sich die Frage, ob überhaupt noch „richtige“ Entscheidungen von politischen oder wirtschaftlichen Akteuren getroffen werden können?

Transparenz und Partizipation bieten einen Ausweg

Einen Ausweg aus diesem Entscheidungsdilemma bieten internet- oder intranetbasierte Partizipationsformen. Sie bieten die Möglichkeit der Nachvollziehbarkeit bezüglich des Inhaltes und des Zustandekommens einer Entscheidung. Der gestiegenen Komplexität kann damit begegnet werden, dass die informative Grundlage einer Entscheidung von mehr Menschen als bisher gemeinsam erarbeitet wird. Die proaktive Hinzunahme von möglichst vielen (kritischen) organisationsinternen Stimmen vermindert die Wahrscheinlichkeit nachträglicher kritisch-externer Stimmen. Dies gilt sowohl für die bloße Informationsbeschaffung als auch im Sinne einer vorweg genommenen Einwandsbehandlung. Transparenz fördert nicht nur den Wettbewerb, sie hilft auch, Personen mit ihren Ideen zu berücksichtigen, die vor Anbruch des Internetzeitalters durch fehlende Mitgliedschaften in den entsprechenden Gremien oder Interessenorganisationen überhaupt keine Möglichkeit gehabt haben, sich an (organisationsin- und externen) Entscheidungsprozessen zu beteiligen.

Folgen für traditionelle Rollenverständnisse?

Aber auch für den nächsten Schritt – die Entscheidung auf Basis einer breiteren Informationsgrundlage und der vorweg genommenen Einwandsbehandlung – gilt, dass die Glaubwürdigkeit des Entscheiders – und damit das in ihn gesetzte Vertrauen – auf Dauer nur dann steigt, wenn die Entscheidung eben genau auf diesen Informationen basiert und durch sie gerechtfertigt wird. Die Entscheidung muss sich quasi zwangsläufig und logisch aus dieser Informationsbasis und den auf diese Weise entwickelten Zielvorstellungen ergeben. Dadurch erhöht sich auch die Legitimität der Entscheidung (auch wenn sie sich später infolge einer neuen Informationslage als falsch herausstellen sollte). Wird durch den Entscheider eine Lösung bevorzugt, die dieser Logik nicht folgt, so muss er im Nachhinein eine informelle Rechenschaft fürchten, insbesondere dann, wenn das Ziel nicht erreicht wurde. Das in ihn gesetzte Vertrauen würde schwinden und im Weberschen Sinne die Autorität erodieren lassen.

Irritierende Fragen für das (Global) Change Management

Was bedeutet dies aber für gewachsene hierarchische Strukturen in Politik und Wirtschaft? Wieso sollte sich der vermeintlich„nicht-entscheidungsrelevante“ Bürger in – bezüglich der Entscheidungsfindung - tradierten Institutionen stärker im Vorwege beteiligen, wenn ihm dies langfristig nicht mehr Nutzen brächte? Erhöhen sich durch dieses ganz neue Maß an Transparenz und Gebundenheit an die sachliche Begründung von Entscheidungen nicht auch die Kontrollmöglichkeiten, die die Bürger, Arbeitnehmer und Kunden gegenüber Entscheidern haben? Können relevante Akteure dann zukünftig noch unabhängig von Sachfragen und Prozessen der Entscheidungsfindung handeln? Erleidet unsere Demokratie wirklich einen Schaden, wenn durch einen Volksentscheid auf Papier nicht nur mit ja/nein gestimmt werden kann, sondern sich der Bürger weitaus differenzierter mit Verbesserungsvorschlägen einbringen kann? Wir sollten den Bürgern in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft endlich mehr Zutrauen entgegen bringen.

Aus Fehlern lernen gilt immer noch als eine der Königsdisziplinen auf dem schwerem Weg zu neuen Ideen und eigenen Verhaltensänderungen. Aber Hand aufs Herz: Wann – und mehr noch: wo – konnten Sie das letzte Mal wirklich so richtig einen Fehler machen, um dann im unmittelbaren Anschluss darüber lernorientiert zu reflektieren. Und im besten Fall gar die Chance zu haben, das so neu gelernte gleich auszuprobieren und anzuwenden. Solche Gelegenheiten sind leider rar gesät, vor allem in einer Geschäftswelt, die durch den Drang nach schnellen Erfolge und hohem Leistungsdruck geprägt ist.

BarCamps bieten Lernfreiräume

Eins meiner positivsten Erlebnis in Sachen Lernen aus Fehlern passierte im Oktober 2008 auf dem BarCamp Berlin3. Es war mein 2. Camp an dem ich mitmachte, und mit über 600 Teilnehmern war es eines der größten in Deutschland überhaupt. Gleich am ersten Tag faste ich mir ein Herz und bereitete meine erste Session vor, getreu dem Motto: „Erfahrung macht klug“. Ich wollte einen Vortrag halten über mein Spezialgebiet ‘Szenarioentwicklung und -anwendung für weitreichende strategische Entscheidungsprozesse’. Emsig bastelte ich PowerPoint-Slides zusammen, übersetzte gar noch schnell ins Englische, da viele internationale Teilnehmer vor Ort waren. Zu Beginn war meine Session ganz gut besucht mit etwa 30-40 Zuhörern. Mit vollem Elan trug ich vor, zeigte ein Slide nach dem anderen. Um dann nach gut 10min feststellen zu müssen, dass sich die Reihen vor mir deutlich lichteten … Abstimmung mit den Füßen, die campübliche unmittelbare Rückmeldung der eigenen Relevanz. Deutlich angespannt brachte ich schließlich meinen Vortrag zu Ende in der vorgesehen Sessionzeit von 45min.

Erst frustriert, dann motiviert

Es waren noch ein paar Interessenten im Raum geblieben – und ich deutlich frustriert über die recht zurückhaltende Resonanz. Doch dann nahm mich einer der alten BarCamp-Recken Stefan P. Roos zur Seite, klopft mir anerkennend auf die Schultern und sagte (sinngemäß): „Gut gemacht Junge, gleich eine eigene Session gegeben auf Deinem ersten großen Camp. So macht man das, weiter so. Nur, beim nächsten Mal kürzt Du Deinen Vortrag auf 10min und nutzt den Rest der Zeit, um die Anwesenden mitreden zu lassen. Du bist sicher nicht der einzige hier, der was zu dem Thema zu sagen hat.“ Das saß, denn ich war tatsächlich blind davon ausgegangen, dass ich der Experte im Raum auf dem Gebiet sei.

Nun hatte ich meine Lektion gelernt. Was aber noch viel besser war, ich konnte am 2. Tag des Camps mein neues Wissen anwenden. Ich gab eine Session, die ganz auf Interaktion angelegt war. Als begeisterter Improvisationtheaterspieler zeigte ich meinen Teilnehmern, wie wir gemeinsam mit nur sieben Sätzen eine einfache Geschichte erzählen mit Held, Helfer, Problem und Lösung. Alle hatten 45min lang viel Spaß – und ich diesmal deutlich mehr und positive Rückmeldungen als bei meinem ersten Versuch am Tag zuvor.

Und bei Ihnen?

Also, wann konnten Sie das letzte Mal in ihrem Berufsalltag so richtig etwas falsch machen, ohne dabei gleich in den Boden versinken zu müssen? Und wo hatten Sie die Chance zeitnah hieraus zu lernen und es anschließend besser zu machen?

Steuerbeschlüsse hinter verschlossenen Gardinen

Als ich 1996/97 in der Anhörung zu den damaligen Petersberger Steuerbeschlüssen auf Seiten der Arbeitnehmervertreter saß, umgab die tagelange Diskussion hinter verschlossenen Türen und Gardinen in einem dieser in den 50er Jahren gebauten Zweckbauten eine seltsame Atmosphäre. Es kamen Vertreter von Wissenschaft und Interessenorganisationen an diesem Ort namens Bonn zusammen, um in einer dreitägigen Anhörung ausschließlich im Kreise der hinlänglich bekannten Organisationen der alten Bundesrepublik eine Steuerreform auszuhandeln, die allen Gruppen der Gesellschaft und der Wirtschaft einen entsprechenden Anteil an der Nettoentlastung garantieren sollte.

Die ganze Veranstaltung stand unter dem Stern eines sich bereits abzeichnenden Endes der Ära Kohl. Offensichtliche und direkte Forderungen nach steuerlichen Entlastungen wurden nach Bedarf wechselseitig mit dem Hinweis auf die Not der Arbeitnehmer/Not der Wirtschaft begründet. Damit war man entweder Vertreter der Nachfrage- oder der Angebotstheorie. Inhaltliche Zwischentöne gab es kaum. Schon damals fragte ich mich, wie die einzelnen Interessenorganisationen eigentlich den tatsächlichen Willen ihrer Mitglieder erführen. Es gab keine breiten Mitgliederbefragungen, keine systematischen sozioökonomischen Erhebungen über den Status und die Einstellungen des eigenen Mitglieds. Ein Großteil der Anhörungen diente also dazu, im vermeintlichen (Eigen-) Interesse der Mitglieder zu handeln. Wahltaktische Überlegungen der damaligen rot-grünen Opposition und der dann in den Medien transportierte nachträgliche Widerspruch zu den steuerpolitischen Grundeinstellungen der Bürger führten dann zum Scheitern der eigentlichen Vorschläge.

Nun kann eingewendet werden, dass sich der Bürger im Zweifel immer für seine persönliche Entlastung einsetzen wird. Das ist sicher richtig. Im Kern geht es aber nicht um einzelnen Positionen sondern vielmehr um ein Gefüge von Wertevorstellungen, d. h. um die Gesamtheit der Meinungen der Bürger darüber, wer wie entlastet werden könnte und wie die verschiedenen Gruppen einer Gesellschaft finanziell und steuerrechtlich im Verhältnis zueinander stehen sollten. Zu diesen übergeordneten normativen Gesellschaftsvorstellungen wurde der Bürger aber nicht systematisch befragt.

Die Finanzkrise und die Volkswirtschaftslehre

In der Diskussion offenbarte sich vielmehr der große Widerspruch zwischen volkswirtschaftlicher Lehrmeinung und vorgeblichen – von der Wissenschaft unterstellten – Bürgerauffassungen, was im Zuge einer solchen Reform angemessen sei. Dieser Widerspruch hatte mit der theoriegeschichtlichen Entwicklung der Volkswirtschaftslehre zu tun. Bereits in den 1980er Jahren gab es an den volkswirtschaftlichen Lehrstühlen des Landes Grundsatzdebatten darüber, in wie fern die Konzentration auf den Utilitarismus, das Konzept des homo oeconomicus (sowie den rationalen Erwartungen und die alleinige Fixierung auf die Angebotsseite einer Volkswirtschaft nicht nur für die Volkswirtschaftslehre, sondern auch für die Bürger zielführend sei. Denn diese würden ja letztlich die Auswirkungen dieser Gedankenmodelle über den Umweg der wirtschaftswissenschaftlichen Politikberatung zu spüren bekommen. Alternative Denkansätze wurden nicht ernst genommen und führten erst in den 1990er Jahren zu Netzwerken kritischer Volkswirte. Insofern ist eine Diskussion zum Selbstverständnis der Volkswirtschaftslehre, wie zur Zeit in der FAZ geführt wird, längst überfällig; sie kommt allerdings mit Blick auf die Finanzkrise leider zu spät. Viel zu lange galt politik- und praxisnahe wissenschaftliche Beratung als zu große Gefahr, sich zu stark auf politische Zwängen einlassen zu müssen. Der Volkswirtschaftslehre nahe stehende Wissenschaftlicher wie der kürzlich verstorbene Prof. Helmut Seitz oder aber auch Prof. Uwe Wagschal haben mit ihren empirisch höchst relevanten Erkenntnissen in der Finanz- und Haushaltspolitik im Gegensatz dazu einen Ausweg dahingehend gezeigt, wie volkswirtschaftliche Erkenntnisse ganz konkret der Politik und den Bürgern als Entscheidungsgrundlage dienen könnte und sich entsprechend fortentwickeln ließe.

Das Eingeständnis des Präsidenten des DIW in Berlin, Klaus Zimmermann, man könne zur Zeit keine valide Wachstumsprognose abgeben, war ebenfalls ein sehr wichtiger Schritt aus der politischen Sprachlosigkeit einer Wissenschaft, die sich seit der keynesianischen Lehre der 1930er Jahre nicht mehr um relevante Erkenntnisse für die praxisnahe Politikberatung bemüht, sondern sich zu sehr auf Modelldenken fokussiert hatte. Dieses Eingeständnis dürfte langfristige (positive) Folgen für die Theoriegeschichte des Faches haben.

Wo bleiben die Gewissheiten?

Die allgegenwärtige Finanzkrise wird aber trotz dieser Erkenntnis weiter reichende Folgen haben, als derzeit zu erahnen ist. Hierbei geht es nicht um langfristige Kapitalmarktrenditen, mehr Steuerbelastungen durch einen Anstieg der öffentlichen Schulden oder eine Gefährdung der deutschen Automobilstandorte. Es handelt sich vielmehr um eine Krise bisheriger Wahrheiten, Gewissheiten und Autoritäten (um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: im klassischen (!) Weberschen Sinne der verdienten und freiwillig anerkannten Autorität).

Die Finanzkrise hat viele bisher altehrwürdige Autoritäten erodieren lassen, weil die Inkonsistenz etlicher (volkswirtschaftlicher) Ansätze immer offensichtlicher wird und die Bürger – ganz im Weberschen Sinne – ihre Akzeptanz den traditionellen Autoritäten aufgrund der zu Tage tretenden Diskrepanz zwischen Reden und Handeln verweigern. Das Internet wirkt dabei als Verstärker. So ist das Erstarken der Piratenpartei ein Indikator für diese Inkonsistenz in der Politik und Reaktion einer Generation im Alter von 30 bis 40 Jahren auf das Gefühl, diese offensichtlichen Widersprüchlichkeiten aufdecken zu wollen. Handeln Akteure nicht konsistent, so wird dies – die Video-Mitschnitte der Reden von Jürgen Rüttgers haben die bedeutende Rolle der Transparenz gezeigt – von einer beträchtlichen Zahl von Bürgern (so die Kommentare zum Video) negativ beurteilt. Der Bürger erringt mit Hilfe des Internets einen wichtigen Teil seiner souveränen Aufgabe im demokratischen Staat zurück. Und das ist gut so.

Wann waren Sie das letzte Mal auf einem Workshop, einer Konferenz oder Seminar mit jemanden im intensiven Dialog, der nicht zu Ihren „Peers“ gehört? Jemand aus einem ganz anderen sozialen Kontext. Und sicher kennen auch Sie das typische Party-Phänomen: man geht mit befreundeten Menschen auf ein Fest, unterhält sich meist mit Bekannten, und ab und an lernt man auch jemanden neuen kennen. Aber er oder sie ist dann meist aus vergleichbaren Kreisen und teilt ähnliche Interessen.

Bekanntes schafft Vertrauen und Sicherheit. Wir tendieren dazu uns in Begegnungen nicht zu viel Irritation auszusetzen. Aber genau das verhindert das Entstehen neuer Ideen. Neues tritt dort auf, wo bisher unverbundene, weit auseinander liegende Phänomene auf einmal in Beziehung zu einander kommen. Das gilt für Ideen und Konzepte. Und noch mehr für Menschen.

BarCamps - Eine offene Dialogplattform

Ein Format, dass dieses Prinzip sich zu eigen macht, sind die sogenannten BarCamps. Dies sind (meist) 2-tägige (Un)Konferenzen zu einem übergeordneten Themenfeld: Werbung, Webcommunities, Wissen, eCommerce, Politik, etc. Im Unterschied zu einer klassischen Konferenz funktionieren die Camps wie eine offene Plattform: Jeder kann mitmachen (die Teilnehmerzahl ist primär durch die Kapazität der Veranstaltungsräume begrenzt), der zu dem jeweiligen Themenfeld etwas beitragen will. Dadurch kommt eine sehr heterogene Mischung an Teilnehmenden zustande. Und es gibt keine vorab festgelegte Tagesordnung mit geladenen Referenten. Statt dessen organisieren zu Beginn eines Camps die Anwesenden gemeinsam nach der Open-Space-Methode ihre Agenda selbst. Jeder kann eine Session (45min Arbeitseinheit) vorschlagen zu dem Topic, in welchem er oder sie Expertise besitzt. Durch einfaches Handzeichen geben die anderen im Plenum Rückmeldung, wer hieran ebenfalls Interesse hat mit zu arbeiten. Dies bewirkt eine hohe Kommunikationsdynamik und aktive Partizipation der Campteilnehmer - wenig passive Zuschauer, viele motivierte Akteure.

Ein besonderer Moment - Politik trifft Web2.0

Mein persönliches BarCamp-Highlight war das PolitCamp Anfang Mai 2009 im Radialsystem V in Berlin. Hier trafen Blogger, Nerds und Web2.0-Experten auf Politikern und Wahlkämpfern aller im Bundestag vertretenen Parteien. Am ersten Veranstaltungstag war die wechselseitige Irritation der Anwesenden mit Händen zu greifen: völlig unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen, was Politik und (Web-)Kommunikation leisten soll und kann, prallten aufeinander. Doch am zweiten Tag, nach dem alle mit dem offenen Organisationsprinzip des Camps vertraut waren, entwickelten sich spannende und inspirierende Gespräche zwischen diversen Teilnehmern, die zuvor nur wenig inhaltliche Berührungspunkte miteinander hatten.

Entscheidend war jenes barcamp-typische Erlebnis bei den Teilnehmern, dass alle vor Ort Experten sind auf ihrem je eigenen Terrain. Und das jeder sich mit seinem Wissen aktiv einbringen kann und dem anderen auf Augenhöhe begegnet dank des Wegfallen der sonst konferenzüblichen Trennung von Rednern und Zuhörern. Optimale Bedingungen für offene Dialoge - etwas, das gerade in der politischen Arena eher selten passiert.

Und bei Ihnen?

Also, wann waren Sie das letzte Mal im intensiven Austausch mit jemanden weit außerhalb Ihres “normalen” sozialen Umfeldes? Und wo wurden Sie positiv irritiert durch eine Begegnung, so dass neue Ideen und Inspirationen für Ihre Arbeit entstanden?

Wir erwähnen das Wort der Wörter: Finanz- und Wirtschaftskrise. Wer allerdings genauer hinschaut, bemerkt schnell: Erst das Zusammenwirken verschiedener Mega-Trends wie zum Beispiel Klimaveränderungen, Energieverknappung, demographischer Wandel produziert die eigentliche und globale Sprengkraft. Wir alle müssen uns damit auseinandersetzen, wenn wir unsere Zukunft gestalten… und sie nicht nur auf uns zukommen lassen wollen. Das Internet spielt dabei eine elementare Rolle: Es kann die Menschen über verschiedene Kulturkreise hinweg vernetzen und dabei helfen, gemeinsam Lösungen für die drängenden Probleme der Gegenwart zu.

Dies ist der Kern des GlobalFutureCamp 09: Menschen zueinander bringen, die mit Hilfe des Internets die Lebensbedingungen der Bewohner dieser einen Welt verbessern wollen. Wir wollen sowohl die technischen Aspekte (Lösungen, Applikationen, etc.) als auch deren soziale Implikationen für künftige Entwicklungen in unserer Gesellschaft und auf unserem Planeten diskutieren.

Inder nächsten Woche begrüßen wir dazu unsere Gastblogger:

Ole Wintermann
Ole Wintermann hat in Kiel VWL, Politik und Soziologie studiert. Während der Tätigkeit als wissenschaftlicher Assistent an der Universität Kiel war er mit einem Forschungsprojekt an der Universität Göteborg betraut.
Danach war er Abteilungsleiter für Wirtschafts- und Sozialpolitik auf Landes- und Bundesebene der ehemaligen Deutschen Angestellten-Gewerkschaft beschäftigt. Seit 2002 arbeitet er bei der Bertelsmann Stiftung. Dort beriet er interessierte Bundesländer in Demographiefragen. Seit zwei Jahren ist sein Schwerpunkt die Wechselwirkung globaler Megatrends mit der Entwicklung des Internets.

 Moritz Avenarius
Nach seinem Physikstudium an der TU Berlin sowie an der Stanford University / USA war Moritz Avenarius mehr als sieben Jahre als Unternehmensberater tätig für sowohl große internationale Konzerne als auch innovative Mittelständler. Im Mittelpunkt seiner Arbeit standen szenariobasierten Projekten der Strategieentwicklung, die Moderation von Prozessen zur nachhaltigen Strategieumsetzung und die Stärkung der Innovationskraft von Organisationen. Seit Anfang 2008 arbeitet er als selbständiger Innovationsberater und Zukunftslotse. Moritz Avenarius ist erfahrener Manager und Moderator von Zukunftswerkstätten und interaktiven Großgruppenevents wie etwa BarCamps. Zudem beschäftigt er sich intensiv mit gesellschaftlichen Wandlungsprozessen sowie lokalem gemeinnützigen Engagement.

 Wir freuen uns auf eine spannende Woche. Unsere beiden Gastblogger starten am Montag.

Die etwas Älteren unter uns können sich bestimmt an Wim Tölke erinnern, den Vater aller Quizmaster, der mit seiner Show „Der große Preis” Fernsehgeschichte geschrieben hat. Da gab es u.a. diese große Ratewand, auf der sich die Kandidaten ihre Fragen auswählen konnten. Ab und an veränderte sich diese Wand dramatisch, sie waberte, eine blinkende Schrift erschien und ein bedeutungsschwangerer Jingle mit „RIIIISIIIIIKOOOOO!!!!” erklang im Studio. „Risiko” bedeutete, dass der Kandidat entweder seinen Geldeinsatz verdoppeln oder alles verlieren konnte.

Dieser „RISIKO”-Jingle sollte durch alle Unternehmens-Flure hallen zur Routineunterbrechung, zur Erinnerung und zur Ermutigung. Denn es gibt keine Innovation ohne Risiko. Erneuern und Verändern auf sicherem Boden ist ein Widerspruch in sich. Das Neue ist deswegen neu, weil es dazu bisher noch wenig bis keine Erfahrungen gibt. Weil man testen und ausprobieren, Erfahrungen sammeln, daraus lernen und ein Risiko eingehen muss.

Einer der wirkungsvollsten Innovationskiller ist die Angst. Die Angst davor, genau dieses Risiko einzugehen und möglicherweise zu scheitern. Ich bin ziemlich mutig im Verändern, spüre aber auch dieses ängstliche Ziepen in der Magengegend, wenn mir etwas Neues eingefallen ist und ich mutig an die Umsetzung gehen sollte. Was mir dann hilft: eine persönliche Worst Case-Rechnung und die Überlegung: Was passiert im schlimmsten Fall, wenn ich das oder jenes tue?

Ich versetze mich gedanklich intensiv in die Situation und spüre sie bis zum bitteren Ende durch. Dann muss ich mich entscheiden, ob ich mit den schlimmsten Konsequenzen leben kann. Was passiert z.B., wenn ich beim nächsten Vorstandsmeeting die von mir geforderten neuen Ideen präsentiere und mir - damit gleich klar ist, dass heute etwas anders ist - dazu eine rote Pappnase aufsetze und anstelle des Flipcharts die Wand in großen Lettern beschreibe? Vielleicht werde ich ausgelacht, vielleicht empfiehlt mir jemand einen guten Arzt, vielleicht wird jemand ärgerlich und wirft mich raus. Vielleicht bin ich meinen wichtigsten Kunden damit los. Mit Sicherheit muss ich die Wand auf meine Kosten streichen lassen.

Womit kann ich leben, womit nicht? Ausgelacht werden ist kein Problem für mich. Ist der Ruf erst ruiniert, spinnt sich’s einfach ungeniert. Die Wand? Lächerlich. Der ärgerliche Kunde und der Verlust desselben - ja das schmerzt. Wenn ich aber weiter überlege, dass jemand, der mich extra dafür bezahlt anders zu sein als der Rest, wegen einer Pappnase und einer beschriebenen Wand ausflippt, dann sollte mir das zu denken geben. Ob das eine gute Basis für eine langfristige Geschäftsbeziehung ist? Vielleicht besser gleich Platz machen für einen anderen Kunden, der die bestellten Routineunterbrechungen auch schätzt. Das wären in diesem Fall meine Überlegungen und ich würde das Risiko eingehen.

Wenn Sie bei derselben Geschichte Magenkrämpfe bekommen, Sie auf keinen Fall den Kunden verlieren möchten oder bereits abwinken, wenn jemand über sie lacht, dann können Sie sich die Investition in die rote Pappnase sparen. Und den Rest auch. Dann lassen Sie sich doch bitte auf die Frage ein: „Was passiert, wenn nichts passiert und alles beim Alten bleibt?” Die Konsequenzen, die hier im schlimmsten Fall eintreten können, sind manchmal wesentlich gravierender und ein echtes Risiko.

Nicht alles, was neu ist, ist auch gut. Nicht alle Erfindungen sind genial oder werden gebraucht. Nicht alle Innovationen werden vom Kunden mit offenen Armen empfangen. Flops und Fehler sind völlig normal, wenn es um Innovation geht.

Um Mißverständnisse zu vermeiden: Ich spreche von Fehlern im Ideen- und Innovationsprozess, nicht beim Endresultat. Wer fehlerhafte Produkte oder Leistungen auf den Markt bringt, hat wohl ein paar Schleifen im Entwicklungsprozess übersprungen und gefährdet die Allgemeinheit.

Sie müssen also geradezu Fehler machen, um Neues zu entwickeln. Radikale Firmenchefs plädieren dafür, genau die Leute zu entlassen, die keine Fehler machen. Denn dies sei ein untrügliches Zeichen dafür, dass sie sich an nichts Neues wagen. Fehler machen ist aber gar nicht so einfach, denn weder unsere Erziehung noch unsere berufliche Ausbildung sind darauf ausgerichtet. Dort werden Fehler meist nicht gefördert und belohnt. Fehler zu machen müssen wir erst wieder lernen.

Es liegt wieder mal in der Verantwortung der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter Fehler machen dürfen, sie dazu zu ermutigen und, statt zu maßregeln oder zu strafen, daraus chancenorientiert neue Lösungen und Verbesserungen abzuleiten. Wie wäre es z.B. mit einem Fehler-Award, einem Preis für den dicksten Bock, der in der Abteilung geschossen wurde? Das wäre ein deutliches Zeichen, dass Fehler wichtig und willkommen sind.

Machen Sie mer Feler.

Viel Erfolg dabei wünscht Anke Meyer-Grashorn

Ich verlose drei Exemplare meines Buches „Spinnen ist Pflicht - Querdenken und Neues schaffen”, das als Paperback im Allitera Verlag neu aufgelegt wurde.

Um eines der Bücher zu bekommen, müssen Sie lediglich diese Frage beantworten:

Wie motivieren Sie sich selbst und Ihr Umfeld zu neuen Ideen und zukunftsorientiertem Denken?

Aus allen Einsendungen ziehen wir dann per Zufallsprinzip die drei Gewinner.

Nachtrag: Sie können bis zum 13. September mitmachen. Die drei Gewinner geben wir dann am Montag, den 14. September 2009  hier im Blog bekannt und Sie werden per Mail von uns benachrichtigt.  

Viel Glück!
Anke Meyer-Grashorn

Der 3. Punkt meiner gestrigen Liste der Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen war Kümmerer und Vorbilder mit der Unterzeile Innovation ist Chefsache.

Gemeint ist damit: Wer von seinen Mitarbeitern Ideen, innovatives Denken und Handeln fordert, muss es selbst vorleben, vormachen und ernst meinen. Erkennt eine Führungskraft den Wert von Ideen und Innovationen nicht, werden sich auch nur selten die Mitarbeiter für dieses Thema ins Zeug legen.

Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die Notwendigkeit des Themas und den Nutzen aller Denk- und Tüftelanstrengung deutlich zu machen.

Eine Führungskraft muss Raum schaffen für innovatives Denken, eine optimale Mischung aus Entspannung und Konzentration und Sicherheit und Stimulation. Und der Prozess braucht Zeit. Diese Zeit entsteht nicht nebenbei, dann, wenn alle richtig wichtigen und ernsten Themen erledigt sind. Diese Zeit muss bewußt zur Verfügung gestellt werden. Zum Beispiel in Form von festen Stunden oder Tagen, vielleicht als besonderer Freitag wie bei 3M (die mit den Post Its), an dem jeder tüfteln, erfinden und denken kann, was er will. Oder Zeit und Inspiration in Form von Gruppenerlebnissen außerhalb der Arbeitszeit, im Kino, im Theater, in der Natur, beim Sport.

Damit hat z.B. Helmut Schreiner, Gründer und Geschäftsführer der Schreiner Group gute Erfahrungen gemacht. Er belohnt gewisse Ideen und Einreichungen aus dem Ideenmanagement mit Gruppenerlebnissen und reinvestiert so in eine teamorientierte Innovationskultur, die vom direkten Austausch und regem Miteinander lebt. Helmut Schreiner ist der Prototyp des Verantwortlichen, der Innovation zur Chefsache macht. Er turnt vor, was er von anderen fordert. Er ermutigt, ermöglicht, kümmert sich und hält die Sache am Laufen. Er hat von seinen Eltern eine kleine Druckerei übernommen und sie bis heute zu einem Unternehmen mit 650 Mitarbeitern ausgebaut, das sieben Geschäftsbereiche hat, weltweit tätig ist und wertorientiert geführt wird. Einer der vier Unternehmenswerte ist Innovation. „Ist doch ganz normal für ein mittelständisches Unternehmen.”, sagt Herr Schreiner dazu. Sein Büro ist gepflastert mit Auszeichnungen, z.B. “Top-Innovator”, „Bester Arbeitgeber” oder „Ausgewählter Ort im Land der Ideen”. Kam bestimmt nicht ganz zufällig und nebenbei.

Und noch etwas brauchen Führungskräfte, überhaupt und ganz speziell in punkto Innovation: Mut, Herzblut und Leidenschaft. Im selben Moment, in dem ich diese Worte schreibe, komme ich mir vor wie eine Psychotante, die den Ernst des Business nicht erkannt hat. Ich bin ja viel, aber nicht Psycho. Und den Ernst des Business habe ich als Unternehmerin schon lange erkannt. Und genau deswegen plädiere ich für diese Werte, die alles entscheiden. Damit kann man Imperien aufbauen, Welten erobern, Erfindungen zu Weltruhm verhelfen oder einfach Mitarbeiter dazu motivieren mitzudenken und Zukunft zu gestalten.

Wie zum Beispiel Regina Mehler, Marketing Direktorin von Adobe Systems , zuständig für das Marketing Central & Eastern Europe, Middle East und Africa. Ich kenne Regina Mehler schon aus früheren Tätigkeiten, z.B. bei Chordiant Software, Siebel oder der Software AG. Sie hat Marketing im Blut und läuft zu Hochform auf, wenn die Aufgaben schwierig, das Budget knapp, die Bedenken groß und die Herausforderungen noch größer sind.

Ich habe das Marketingteam von Regina Mehler über eineinhalb Jahre begleitet. Wir haben vier Workshops gemeinsam durchgeführt, um neue Wege im Marketing zu gehen. Im letzten Workshop in Prag saßen Vertreter aus Deutschland, Österreich, der Schweiz, der Türkei, aus Tchechien, Rußland, Südafrika und Polen zusammen, um sich auszutauschen, aus den Best Practices der einzelnen Länder zu lernen und gemeinsam neue Ideen zu entwickeln. Eine spezielle Form des Teambuildings, Netzwerkens und Gedankenaustausches war z. B. eine Art Schnitzeljagd durch Prag, während der im Team Aufgaben gelöst werden mußten. Diese gemeinsame Zeit und die intensiven Gespräche in Kleingruppen waren die wertvollsten Momente des Workshops. Kommunizieren, diskutieren, direkter Austausch, „Wie macht ihr das”-Fragen, „Was-wäre-wenn”- Szenarien, übergreifend Ideen spinnen, die direkt in die nächsten Businesspläne einfließen. Und das alles in nur zwei Tagen. Was für ein Mehrwert!

Helmut Schreiner und Regina Mehler waren, ganz zufällig, denn die guten Leute sind zufällig immer da wo Zukunft passiert, am 21.August 2008 im Allgäu, genauergesagt in Bad Wörishofen, das vielleicht einige von Ihnen kennen, weil die Oma da mal Urlaub gemacht hat. Dort wurde der Benchmark Zirkel zum Thema „Führung und Innovation” ins Leben gerufen, ein Qualitätsnetzwerk für Führungskräfte, um sich genau zu obigen Themen auszutauschen und sich Tipps von anderen Hochkarätern auf Augenhöhe einzuholen.

Initiatoren des Ganzen: Birgit Krietemeyer, Geschäftsführerin von Conpega Leadership Consulting GmbH aus Wiesbaden und ich.

Das Allgäu ist übrigens eine der unterschätzten Regionen Deutschlands. Landschaftlich der Hammer. Innovationsmäßig bemerkenswert. Spinnerqualitäten vom Feinsten. Viele Künstler, viel Subkultur, viele Tüftler, viel technisches Know How. Manchmal vielleicht etwas sperrig in der Spache, mühsam im Kommunizieren, aber so inspirativ und voller Energie, dass große freiheit (meine Firma) hier im Frühjahr 2010 eine ganz spezielle Eventlocation eröffnen wird. Merken Sie sich das Allgäu.

Spinnen ist Pflicht!
Anke Meyer-Grashorn